儿科诊所行业报告·医疗资源向基层转移，民营儿科连锁诊所兴起 ...

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■来源丨动脉网

近来年，连锁儿科诊所在一二线城市不断出现。以儿童保健和疾病预防为特色、装修童趣十足、接纳联合了体制内医生资源的私立儿科诊所正在迎来爆发。

近日，探针资本针对该领域制作了年度行业报告，由动脉网独家发布。

一、需求旺盛

儿科需求不断上涨，是这些年的显著趋势。原因有几个：

（1）人口结构的变迁，1983-1992是中国的生育高峰，新生儿出生率一直在10%以上，这批婴儿潮出生的人群如今步入结婚生子的年龄，于是新生儿及儿童出现；

（2）二胎政策的松动进一步促进了生育，这也增加了需求；

（3）社会养育意识的变化，这批独生子女生育后代，更倾向于选择精细化的养育方式，相对应的就是对于儿童类的服务质量整体提升。这在儿科医疗领域尤为明显，家长更愿意去选择优质的儿童医疗机构。

二、供给缺失

然而，公立医院儿科医生存在巨大缺口，本就供给偏少，且目前还在大量流失。《中国儿科资源现状白皮书》显示，目前儿科医生缺口多达86042名，而且预计未来几年内这个数字还将上涨。

根据《2015年中国卫生统计年鉴》公布的数据显示，近5年来，中国儿科医生总数从10.5万下降到10万，目前平均每1000名儿童，只配备0.43位儿科医生，这一数值远低于全国平均每1000人配备2.06名医师的水平。

中国儿科人才稀少的原因有几方面：

（1）儿科专业招生少，儿科医生的供给相应减少；

（2）儿科医生在学术和事业上的发展也受到影响。比如申请国家自然基金要与成人科竞争，机会相应的就减少；

此外，一些中国特色的国情还使得儿科医生不断从体制中流失：

（1）儿科用药量少，以药养医的背景下，儿科收入低，工作量大；

（2）儿科沟通的复杂性，儿科医生往往需要面对多名精神紧张的患儿家属（包括父母、祖父母或外祖父母），常见的医患沟通困难在儿科更为严重。

三、政策鼓励

政策制定者显然已经意识到了这些问题，2016年，为缓解中国儿童医疗卫生服务资源短缺问题。

经党中央、国务院同意，国家卫生计生委、国家发展改革委、教育部、财政部、人力资源社会保障部和国家中医药管理局制定了《关于加强儿童医疗卫生服务改革与发展的意见》，对于社会化力量举办儿童专科医疗机构持鼓励态度。

回溯之前各部委出台的一系列政策文件，皆对社会化力量办医持鼓励态度。

如2015年6月国务院办公厅印发的《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》，以及2010 年11 月国务院通过的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，明确指出“鼓励社会资本进入医疗服务领域”。

2017年更是连续出台多项政策鼓励社会化办医，例如5月颁布的《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》进一步明确表示“打造一大批有较强服务竞争力的社会办医疗机构，形成若干具有影响力的特色健康服务产业集聚区，服务供给基本满足国内需求，逐步形成多层次多样化医疗服务新格局。”

8月国家卫计委再印发《深化“放管服”改革激发医疗领域投资活力的通知》提到，要进一步简化医疗机构审批程序，对二级及以下医疗机构的设置审批与执业登记“两证合一”。

同时拓展社会投资领域，推动健康服务业新业态发展。这些都是创办儿科诊所的有利因素。

此外，各级政府的多点执业政策亦助力儿科医师多点执业，利好儿科连锁诊所发展。

四、基层医疗兴起

未来几年，医疗资源下沉是大势所趋。根据平安证券研究所的测算，医院住院服务占比的变动不会太大，但医院门诊服务将大比例向基层转移，这也是民营儿科连锁诊所逐步兴起，接纳部分萎缩的公立医院儿科业务的机遇。

五、进入壁垒较高

（1）医疗执业资质壁垒

为了合理配置医疗资源，最大限度的满足人民群众对医疗卫生服务的需要，中国卫生主管部门对医疗资源进行了统一规划和科学控制，新办医疗机构的设置审批都要从严按照规划进行，以避免医疗资源的重复配置形成资源浪费。

儿科连锁诊所需向卫生主管部门申请医疗机构执业许可证，并对诊疗科目范围有严格约束。

（2）医学人才壁垒

医学专业人才是医疗服务行业的核心资源，是儿科连锁诊所创建其核心竞争力的保障。人才壁垒意味着企业在专业技术、服务等各方面的竞争优势。现阶段，中国高等儿科医学人才主要集中在大型三甲医院和科研院所。

提供富有竞争力的工作条件和工作机会，吸引医学专业人才为己所用，是该领域新进入者要面对的挑战。

（3）管理壁垒

采用连锁化经营儿科连锁诊所，以期实现快速扩张的专业医疗机构目前并不多。究其原因，新进入者自身管理水平和运营经验的不足可能是制约其扩张的主要原因之一。

儿科连锁诊所作为一种重服务质量的业态，与眼科、口腔诊所等高度标准化、高度依赖器械的医疗服务机构有较大不同。

该领域的参与者必须在发展实践中结合自身管理经营特点，建立适应外部市场环境的管理经营模式。新进入者不可能期望在短期内通过简单复制其他企业的管理经营模式，来实现自身的发展和壮大。

（4）品牌壁垒

品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。

品牌认知是公司竞争力的一种体现，有时会成为一种核心竞争力，特别是面向家长进行医疗服务选择时，品牌的内在意义、信任度及其所代表的圈层文化就极为重要。

儿科连锁诊所的主要客户为儿童及其家长，这类消费者有自发、天然的社交传播渠道，他们会倾向于根据儿科连锁诊所的品牌的熟悉程度、信任度和文化圈层认同来决定购买行为。

这种消费者的认同行为需要一定时间的培养，一旦形成，就很难迁移，这是行业后进入者面临的巨大挑战。

（5）地理半径壁垒

通常认为，儿科诊所的覆盖半径在3公里，超过这个半径，消费者就诊的决策意愿会大大降低。

目前，常见的选址方式有两种：一是选择中产阶级聚集居住的中高端小区，这类小区通常交通较为便捷，而且附近有幼儿园和中小学校，这种选址天然有获客优势。

另一种是选择人流旺盛的中高端的商圈Shopping Mall，与童装、玩具、儿童教育机构等相邻，也会有不俗的客流。

结合儿科诊所的有效辐射范围，一旦占据了某一地理位置，获客上量，形成品牌认同，则会造成对新入者较有力的狙击。

六、竞争格局初现

目前各地已经出现了一批儿科连锁医疗机构，简要梳理如下：

目前看来，位于北上广深的儿科诊所无疑是资本关注的重点，已获融资的儿科医疗机构都位于这片区域。

此外，川渝、武汉、郑州等人口基数大、经济增长快、户籍制度宽松、中产阶级消费能力充足的中心城市也有可能出现规模较大的儿科连锁医疗机构。

此外，全科诊所和日间手术室的部分业务模式、获客方式、门店装潢、人力资源管理体系等也可供借鉴和参考。例如，日间手术室是否可与儿科诊所进行有机结合。

七、参考案例

（1）新世纪医疗

新世纪儿童医院是鼎晖投资的以中高端儿童全科为主，搭配高端产科的连锁医院。2017年1月在香港上市，股票代码为1518 。集团公司以以北京新世纪儿童医院为标杆模式，与北京、天津、成都、苏州和大连当地最好且唯一的公立三甲儿童医院及妇产医院合作。

目前有6家儿童、妇儿医院，在北京、天津、成都、苏州和大连5个城市运营。2013年、2014年和2015年，其门诊人数为8.19万、8.76万和9.57万，门诊收入及占总收入比例均逐年攀升，这也侧面显示了儿科连锁诊所的业务发展前景。

（2）育学园

北京崔玉涛育学园儿科诊所是崔玉涛儿科健康管理中心旗下的儿童医疗机构。由崔玉涛及其医生团队建立并运营。崔玉涛，原先就职于北京和睦家，有约500万微博及其他自媒体粉丝，2016年离职创办了自己的儿科诊所。

诊所包含了儿童保健门诊、常见疾病门诊和儿童专科门诊。儿科健保是崔玉涛儿科诊所的主营业务，以婴幼儿和儿科的生长发育为主。相比常规的儿童疾病诊疗，儿保业务的毛利更高，且对患儿及其家长有较强的把控力。

（3）唯儿诺

2014年唯儿诺儿科在上海成立，融合中西育儿的儿保模式，走美式家庭医生线，在上海、深圳、杭州有8家诊所。

主要为0-18岁儿童提供高品质的疾病诊断、个性化治疗以及保健服务。提供儿全科门诊、儿保门诊、儿童眼科门诊、儿童牙科门诊等服务，并与部分大医院合作，开展了绿色转诊。

另外，信息化建设也是其特点之一，门店运用了线上管理手段，其独立开发的会员系统给每一位儿童建立个人档案，其中包括儿童的健康数据、家庭成员的病史、生活习性等，还开发了手机云端系统，帮助每位家庭成员随时查看健康数据，全天候的提供各种咨询及预约服务，此举有利于与孩子和家长建立长期关系，也是其家庭医生落地的方式之一。

（4）昱博士儿科连锁

昱博士儿科连锁是一家位于重庆的儿童专科连锁机构，截止2017年9月，旗下共有5家门诊，在重庆儿科领域规模最大，已完成标准化体系建设。

昱博士开设的儿童门诊致力于儿童常见病、多发病的诊疗，同时开设特色儿童保健项目，如精品儿保、生长发育评估和治疗、小儿过敏治疗、小儿哮喘治疗等。目前正在加强信息化建设，同时推进家庭医生计划。

（5）优仕美地

优仕美地是一家日间微创手术中心，日间手术在国外很流行，已占欧美发达国家择期手术总量的80-90%，几乎90%以上的外科手术都可以采用微创手段解决。这种模式在国内刚刚起步，或许可与儿科诊所有机结合，可供参考。

八、看好家庭医生模式，儿保是拳头产品

探针资本看好的模式是：

• 底层做信息化建设，整合患者信息。

• 中层做家庭医生服务。

• 最表层重点突出儿保业务。

最底层的信息化建设是技术基础，不同连锁门店的用户基本信息需要做到互联互通，并整合就诊记录和随访记录，此为推动家庭医生服务的基础；若没有完整的患者信息，家庭医生的把控力不足。

中层的产品形态为家庭医生，因为普通门诊业务（walk-in）对患儿及其家庭的把控力不足，无法做到真正的预防医疗和健康管理；但家庭医生模式有很强的用户黏性，可以进行主动的健康管理，未来有更大的想象空间，例如和保险相结合。

家庭医生的获客层面，除了最初的口碑传播，新媒体运营、医业合作、学校、幼儿园、第三方合作（如银行高净值用户、财务管理公司、BBA/特斯拉车主会、月子中心等）等渠道均需要开拓。

最直接面向消费者重点呈现的产品/业务形态是儿童保健业务。常规的儿科诊疗业务肯定需要不断推进，而重点要突出的是儿保业务，此为家庭医生的入口。

儿保的核心其实是解决新一代中产阶级家长的焦虑感，新一代父母愿意精细化抚养后代，且有支付能力，儿保是化解家长育儿焦虑的最直接的产品。当这条路初步走通，接着便可尝试与商业保险公司合作。

九、关注人力资源建设

在儿科连锁医疗领域，人力资源管理重点关注的领域有三类：

• （1）招聘与配置；

• （2）培训与开发；

• （3）员工关系管理。

首先，医生招募一直是制约连锁儿科诊所发展的因素之一，从知名大医院乃至海外医院挖人是一种方式，但成本极高，从区县医院招募是目前较为可行且成本较低的模式，此外也可有从互联网渠道招募如丁香园论坛招募的方式。同时，医生梯队的建立也很重要，例如中年资医生带领低年资医生入门。

其次，员工培训是需要重点投入精力的领域。培训分为两大类：

• （1）专业技术和培训。

• （2）服务意识培训。

前者是整个服务的基础，儿科医疗服务和口腔、眼科、医美等高度依赖器械、流程高度标准化的医疗服务不同，要求医生和护士具有更为全面的专业能力，于是如何向员工提供专业技能方面的培训就显得极为重要，除了内部高年资医生的讲解和指导，为员工提供各类学术交流的渠道也较为重要。

如果可行，民营连锁儿科医疗机构与公立医院联合培养儿科医生是不错的方式之一。后者是指服务意识的建立，体制内的医生的服务意识（亲和力等）往往有较大提升空间，这点可以在入职培训时讲解。如果实施良好，则服务意识会细化在日常运营中，成为儿科品牌的一部分。

最后要单独讲解的是门店管理者的角色人选。

我们访谈了各类民营诊所后，倾向于建议由护士担任儿科门店的管理者，这和儿科的特点有关。儿科医生有较强的医疗专业知识，但通常并不擅长统筹管理门店，加上儿科业务的多元性，标准化程度较低，所以儿科医生并非门店最佳管理者人选。而护士本身就统筹协调了诸多管理职能的事项，更合适作为店长，并按门店合伙人的方向培养。

九、小结

外部市场环境已经和正在发生变革。由于人口结构改变、二胎政策刺激和居民消费育儿意识的提升，儿科医疗的需求不断升温。但另一方面，供给端严重不足，儿科专业医生招募本就偏少，而公立医院的儿科医生还在大量出走。

政策制定者已然意识到了儿科医疗供需失衡的问题，于是出台了一系列政策鼓励社会化力量举办儿科医疗服务，并促进多点执业进一步开发。

投资标的方面，我们看好的模式为：底层有较为完善的信息化系统做支撑，可以有效整合患者基本体征数据、就诊报告、随访记录；中层形成了以家庭医生模式为核心的服务体系，对患者及其家庭有较强的把控力，很推进健康管理工作，而非仅仅是常规儿童疾病诊治；表层是以儿童保健为拳头产品，并且有和商业保险公司合作的能力。

探针资本是于2017年成立的企业管理及财务顾问公司。公司专注于医疗健康领域，为曾获得过医疗投资的企业提供财务顾问、战略梳理、财务梳理、产品落地、高端人力资源等服务，目前已完成天使轮融资。创始团队来自国内一线医疗基金、医疗行业财务顾问和上市公司。

I版权声明

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