在第十二屆成長中國高峯年會的演講台上，剛入『不惑之年』的茅忠群看上去更像一介書生，他有着一種沉靜的氣質，說話慢條斯理，表情誠懇、甚至有點靦腆。
不了解的人會覺得他有些木訥而不善談，但其實這只是個錯覺。在接受【當代經理人】採訪時，無論記者問什麼問題，茅忠群都會不假思索地脫口而出。
茅忠群的氣質似乎和『霸主』這個詞並不搭界，但事實上方太是國內家電惟一一個比國際著名高端品牌賣得貴且賣得好的品牌。『如果說只是賣得好，方太就不能說是高端品牌，如果只是賣得貴方太也不能算第一品牌。要同時具備賣的貴又賣的好，才能說是高端第一品牌。』茅忠群這樣定義心中的方太。
1996 年，剛滿26 歲的茅忠群和父親一起二次創業，當時的背景是茅忠群的父親茅理翔將點火槍的生意做到了世界第一的時候，由於缺乏核心技術，點火槍難逃價格戰的逼迫，『世界點火槍大王』創辦的飛翔集團面臨轉型，於是父子倆聯手創立了『方太』廚具。而茅忠群也提前通過了父親茅理翔當初設定的對他的『帶三年，幫三年，看三年』的階段，這個寧波慈谿的家族企業的經營權已經由他掌管。從這時候起，茅忠群逐步在方太身上打上了自己的烙印。
近20 年來，茅忠群一直按照自己的理想規劃着方太的未來，把方太從一個家族企業改造成為一個擁有現代化管理制度的企業。但他並不滿足，他希望能在方太試驗出具有中國特色的企業管理制度。深諳國學之道的茅忠群把目光投向了儒學，他篤信『可以治理國家的思想，肯定是可以管理企業的。』
2008 年，茅忠群在方太建立了『孔子堂』，這在中國的企業中尚屬首次。他親自給員工們講述【弟子規】與【三字經】。『我總希望讓方太的企業文化獨立於金錢和利益之外，更多地體現出人性的光輝。不需要那麼多條條框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，這正是現代社會缺少的。雖然聽起來有點理想化。』他說。
正是這種理想化的思想，方太堅守着專業化和高端化的定位，堅守着『不上市、不收購、不賣牌』的原則，這在外人看來多少有點不理解，但茅忠群卻很淡然，他清楚地知道，只有順應事物的發展規律才能獲得真正的成功。『知道自己想要什麼，不妄為，不亂為，最終成就了方太今天的「無不為」』。茅忠群表示。
◎對話茅忠群：
永遠做高端【當代經理人】：方太給人的第一印象就是專業化，但專業化也有一定的弊病，就是規模會受到一定的限制，方太如何平衡這種得失？
茅忠群：方太成立於1996年，剛剛開始創業的時候，我們就確定了這樣一個專業化定位的方針。把所有的資源都集中到吸油煙機這一款產品上。通過努力，吸油煙機上市以後，一炮打響。當然，這背後還有其他的因素。
比如說我們對消費者需求的調研，比如說我們是家電行業第一個把工業設計引入到產品設計中的。當然，還有其他多個因素，甚至包括品牌的取名。這多個因素疊加起來，使得我們的吸油煙機一上市就一炮打響，並在其後幾年迅速成為吸油煙機行業的第一品牌。
方太沒有走過彎路，沒有跟同行拼過價格戰。因為方太的路線從創立之初就考慮清楚了，我們想要打造的品牌，一定是消費者心目中的專家型品牌，而不是說一個品牌包羅所有的產品線。我們希望方太就是高端廚房電器的代名詞，柏廚是高端櫥櫃的代名詞，而米博在未來會成為高端熱水器的代名詞。我的原則是，所有的產品線我們都只做高端產品。有一些企業賺了錢就開始涉足其他產業，但是我不會，我要把最充足的資金放在長遠規劃上，只有這樣，心裏才踏實。這就是我們的專業化。
【當代經理人】：14 年來，方太一直推行高端戰略，是什麼讓方太一直堅持這種高端戰略？
茅忠群：當初市場調研的時候，發現當時吸油煙機的市場已經有幾百家企業，產品競爭非常強烈，但我們發現了一個點，高端市場空白，沒有一家企業在做。我想我們為什麼不做高端？為什麼要到中低端市場去廝殺。用現在的話就是藍海，我們為什麼不進入藍海，所以我們毫不猶豫的進入了高端。當然高端背後的艱辛是非常多的，其中有許多的辛酸。
目前，方太產品的價格比跨國品牌要貴10％以上，而且方太已經佔領了高端市場30％左右的份額。另一方面，因為你要做高端，不是說通過廣告，自己說自己是高端就可以，這是沒有用的。首先大家知道品牌的基礎就是產品。你說你是高端產品，把產品拿出來看看，像不像高端品牌，這是很重要的。所以我們定位精品化，就是來支撐我們高端化的戰略。
不上市、不收購、不賣牌【當代經理人】：你一直奉行 『三不原則』，不上市、不收購、不賣牌。在目前的經濟環境下，這似乎顯得與眾不同。
茅忠群：因為我們非常專注於高端品牌，非常專注於我們經營管理的品質。所以第一，不上市，我們也不希望上市。因為大多數企業上市的目的是為了得到更快的發展。而我們卻給自己設了一個發展的上限，我們要求自己的發展速度不得超過30%，所以上市沒用；第二，不收購，因為目前國內還沒有什麼高端業務可供我們收購。第三，不賣牌。方太成功以後，曾經有很多家電行業的朋友上門說你這個洗衣機不錯，能不能把方太的牌子交給我們用，我們出點錢，我們全都拒絕了，因為擔心他們把方太這個品牌給搞砸了。
【當代經理人】：那方太對投資機構是一種什麼樣的態度？
茅忠群：方太曾接到過一些資本機構的入股、收購請求，但方太都拒絕了，我一秒鐘之內就可以告訴他們答案。方太是把廚電當做一個事業來做，不會因為短期利益犧牲長期利益。在我們的理念和戰略當中，把品牌目標、社會責任放在了首位，而不是銷售規模和利潤。如果接受資本市場過多的干預，這兩個目標就可能產生衝突，我們的戰略決策要受到股市的影響，或者要受到股民的影響。
中學明道，西學優術【當代經理人】：從2008年開始，你在方太建立了『孔子堂』，開始推行儒學管理，甚至親自為員工專場講述儒學理論，這樣做的初衷是什麼？
茅忠群：方太的前10 年一直在學西方管理。但後來我發現，世界上任何一個強國的管理，都是要根植於本土文化的基礎上，沒有一個強國是完全採用美國的管理，日本不是，歐洲不是，中國將來肯定也不是，肯定要根植自己的本土之上。
要推行一種本土的文化和思想，需要一個平台，這是建立孔子堂的初衷。思想道德的教育模式與科學技能的教育模式是完全不一樣的，不能夠灌輸，也不能強制執行。所以，我們建立孔子堂，採取不考核、不要求員工寫學習心得的方法，因為一種文化需要的是在『潛移默化』中推進，形成個人的修養與行為習慣。而且儒家『仁愛』思想的前提就是不能給員工施加壓力，而是要讓員工從內心深處樂於接受。
其實，我們在孔子堂中，講授的並不是如何工作，而是講如何做人、如何教育孩子和經營一個和睦的家庭這樣的問題，有時候我們還會請中醫專家來講授中醫知識，這實際上會讓員工對自己的企業有一種認同感。
此外，『孔子堂』不是一言堂，內容上首推儒學，亦涵蓋國學的多門學類；不是一個導師的單一宣講，更鼓舞學員互動交流。現在，員工實行每年40 課時的儒家教育計劃。
孔子堂是『仁愛』的體現，是我們儒家文化教育的一小部分。更長遠的計劃是用三年的時間，一邊推行儒學思想教育，一邊歸納總結制定規範，建立一套中國的儒學管理模式。讓儒學停留在企業文化層面，那依然是虛的，只有真正融入管理，並形成可以延續和實施的制度，才能成為管理模式。因此，這將是一個漫長的教育計劃。
【當代經理人】：方太的品牌理念與你推崇的儒家管理思想有何關聯？
茅忠群：儒學強調修己以安人。品牌的一個涵義是定位品牌在消費者心目中的感覺，品牌的口碑，就是消費者對品牌的信賴與讚譽，方太的品牌追求就是在於消費者百分百的安心，這與儒學是相融的。
【當代經理人】：有一種觀點認為，儒家思想對人的教育有作用，但在殘酷的市場競爭中卻顯得過柔，不見得有效，你怎麼看待這個觀點？
茅忠群：這個我不太認同，儒家思想對人的規劃就是從修身開始，然後齊家、治國、平天下，那需要很大的豪氣與激情。我將後者轉化為立業、建功，更符合我們一般的人生追求，但立業與建功首先就需要有很強的敬業精神，其次是飽滿的激情，這也是西方管理學說中所倡導的核心理念。在這方面，我覺得儒家思想更加的積極正面，它非常明確地告訴你人活在世上就是要建功立業的，但它的起點是從修身開始的，它要求市場競爭的途徑必須是正當的。
一個好的市場經濟一定是在法律範圍以內正當競爭的，也是儒家思想所倡導的。從這個角度而言，儒學的影響只會是積極的。
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