| 知音集团在用人上，打破干部、工人界限，不论学历高低，只要有德有才有能力，便可招聘进社工作。编辑赵镁萍曾经是一个打工妹、只有小学学历。
体制改革：甩掉不合时宜的旧衣服 分配制度改革：一版几元的差距调动了编辑的积极性发行改革：曾蹬着三轮找报摊用人改革：敢用不讲规矩的人 上海市妇联原副主席、《现代家庭》杂志社原总编孙小琪在退休后，一直在思考妇联旗下期刊的发展历程和成功之道。7月初，记者在位于武汉的知音传媒集团总部采访时，孙小琪也在那里调研，这是她第二次来到知音作深入调研。 “我开了很多名单，想多走访一些人。了解越深入我就越发现，知音确实就是改革的产物，如果没有改革，不可能有知音。它是吃改革饭、走创新路长大的。”作为一个从上世纪80年代起就开始做刊物的资深出版人，孙小琪对《知音》的发展历程深有感触。 从五六个人创刊发展到上千人，从3万元起家发展到年收入六七亿元，从一间阁楼做办公室发展到产业众多的大型传媒集团，27年间，知音创造了奇迹。 这个奇迹的创造，并非一帆风顺。知音传媒集团董事长、《知音》杂志总编辑胡勋璧说，知音的每一次发展和腾飞，都伴随着体制机制的创新和发展瓶颈的突破，“知音的发展史，就是一部管理机制改革创新史。在改革创新上，我们始终走在前面”。 体制改革：甩掉不合时宜的旧衣服 用胡勋璧的话来说，知音集团从创办起就是改革的产物。“刚把我从《湖北青年》调过来筹办《知音》不久，得知《知音》没有财政拨款，完全依靠自主经营，自负盈亏。我们就像一下子被扔进海里，不得不学着游泳，不然就会被淹死。” 把生存的压力扛在肩上，使得寻找体制机制突围的必要性和紧迫性都得以凸显。 胡勋璧说，知音从一开始就注重建立健全鼓励竞争的激励机制和内部管理制度，以最大程度地激发员工的战斗力。 知音在湖北省委大院办公楼顶层阁楼办公时，知音人最大的特点，就是奔跑着上班。 知音编辑出差，给人印象是他们特别忙，特别紧张，丢下行李就找作者，联系线人，着手采访。 与知音谈合作，无论是广告商，还是发行商、印刷商，都感觉到知音人是把公家的事当着自家的事来办。 以上这些，固然出于知音人的高度事业心和责任感，还因为知音有着严格的考勤、出差以及内核审计制度。 此外，为了适应市场竞争，知音还建立了涵盖人事、财务、分配以及经营、采购、汽车管理、办公室管理等各个方面的制度。胡勋璧说，这些制度的建立，不仅堵住了漏洞，控制了成本，更重要的是树立了正气，形成了健康向上的企业文化环境。建立在这个基础上的员工积极性才会持久。 员工的积极性有了，胡勋璧也在考虑，如何建立杂志社领导班子成员的考核激励制度。在当时的环境下，涉及提高负责人的收入非常敏感，因此在最初几年里，编辑和经营骨干的收入，比杂志社领导的收入要高得多。这种情形不改变，知音的长期发展将会受到根本性影响。这是摆在胡勋璧面前的又一个急需突破的“瓶颈”。 1992年，邓小平南巡讲话掀起了中国改革开放的又一轮高潮。对于知音来说，这一年也是其发展史上的一个重要节点。 这一年，《知音》在全国期刊中率先实行经营目标管理责任制，将期刊经营效益与管理层的收入分配挂钩。 这年的春天，胡勋璧陪同省妇联分管知音的副主席郭琼楼，前往深圳、珠海等改革开放城市，进行了10来天的深入考察。回到武汉，胡勋璧在办公室关起门来苦干两周，起草了对杂志社领导班子成员实施目标责任制管理的方案。 经营目标管理责任制的主要内容有三个方面：一是进一步明确规定杂志社作为一个经营实体，实行自主经营、自我发展、自我约束的现代企业管理方式。二是将完成目标任务的情况与杂志社总体工资奖金水平挂钩。在分配上进一步明确了责、权、利。第三个方面也是最重要最核心的内容，将完成目标任务情况与领导班子成员的工资奖金挂钩。超额完成任务，按一定比例提高工资奖金额度，未完成目标任务，就按一定比例扣减工资奖金额度。上不封顶，下不保底。 “由于杂志社的业绩与收入直接挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得，全体职工、管理骨干包括领导班子成员工作热情空前高涨。”胡勋璧说，这也促成了1992年后发行量的井喷，以及经济效益的迅速提高：承包前的1991年利润为99万元，而1992年达到223万元，1993年为330万元，1996年为2000万元，1997年为3200万元。 但知音没有固步自封，而是一直在“革自己的命”，“解放自己”。 2000年，知音又在全国报刊界率先由事业单位转制为企业，成立知音期刊出版实业集团，进行全方位市场化运营，以消除事业体制的种种约束。 “我们的改革是自发的，事业单位工资管理与企业经营管理不相容，不好建立市场分配机制，我们老早就把很多东西改掉了，2000年前有些高管就有百万年薪了。我们认识到，必须根据自身的需要来改革。”胡勋璧说。 到了2000年，知音在经历一段快速发展期后，前进步伐有所放缓，遇到了发展瓶颈期，发行量一度处于徘徊状态，体制的束缚力凸显。“我们觉得，转企改制后，机制的灵活让其可以利用更多的市场因素促进刊物发展，从而更好地利用市场机制并赢得市场。” 没有改之前，知音的内部管理已经企业化，却披着一件事业单位的外衣，在胡勋璧看来，这就如同一个胖子硬要穿一件小衣服一样。 他说：“我们按照市场规律办刊，进行得热火朝天，但有的管理部门检查时会提出一些不合相关规定的问题，事业单位的体制约束严重制约了我们的发展，转企是杂志社实现跨越式发展的必然途径。” 从今天事业单位风起云涌的转企改革潮中回望12年前知音的主动改革，不能不感叹知音人的高瞻远瞩和远见卓识。 “不断地改革创新，在促进事业发展的同时，也让我们的眼界更为开阔。”胡勋璧说，改制后，企业更加大胆、开放地按照市场规律进行经营和管理，成效明显。《知音》杂志的月发行量一度由420万份增至630万份，集团利税也增长了一倍。 2006年8月，知音进一步转企，正式组建湖北知音传媒集团。2011年1月，湖北知音传媒集团有限公司、湖北知音文化投资有限公司、湖北知音传媒股份有限公司同时挂牌成立，这标志着知音传媒完成了最终的整体改制，为知音的上市打好了坚实基础。 分配制度改革：一版几元的差距调动了编辑的积极性 在任何组织内，分配制度改革永远是改革的核心。在知音，“编辑按版面计酬制”、“后勤人员封闭式奖金发放制”、“承包经营责任制”被视为三大法宝。当时这被业界统称为“知音模式”。 “编辑按版面计酬制”在知音一直在施行。从创刊之日起，知音就没有按照当时惯常的做法吃大锅饭，而是在国家规定的工资标准外实行奖金浮动制。 在那个普遍不富裕的时代，即使奖金显得微不足道，实行浮动制因此也遭受了上上下下的压力。但为了调动编辑的积极性，他们还是顶住压力实行了浮动奖金制度。当时，一个版面只有几元钱的差别，可就是这点差别，调动了编辑的积极性。 1991年，随着经济效益的增长和奖金分配水平的提高，《知音》又进一步拉大分配差距，先后将全部奖金和工资纳入浮动分配。因为那时出现了有的人拿着杂志社的固定工资，却在外面兼职的不良现象。 来源：中国青年报 |
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