| 知音集團在用人上，打破幹部、工人界限，不論學歷高低，只要有德有才有能力，便可招聘進社工作。編輯趙鎂萍曾經是一個打工妹、只有小學學歷。
體制改革：甩掉不合時宜的舊衣服 分配製度改革：一版幾元的差距調動了編輯的積極性發行改革：曾蹬着三輪找報攤用人改革：敢用不講規矩的人 上海市婦聯原副主席、【現代家庭】雜誌社原總編孫小琪在退休後，一直在思考婦聯旗下期刊的發展歷程和成功之道。7月初，記者在位於武漢的知音傳媒集團總部採訪時，孫小琪也在那裡調研，這是她第二次來到知音作深入調研。 『我開了很多名單，想多走訪一些人。了解越深入我就越發現，知音確實就是改革的產物，如果沒有改革，不可能有知音。它是吃改革飯、走創新路長大的。』作為一個從上世紀80年代起就開始做刊物的資深出版人，孫小琪對【知音】的發展歷程深有感觸。 從五六個人創刊發展到上千人，從3萬元起家發展到年收入六七億元，從一間閣樓做辦公室發展到產業眾多的大型傳媒集團，27年間，知音創造了奇蹟。 這個奇蹟的創造，並非一帆風順。知音傳媒集團董事長、【知音】雜誌總編輯胡勛璧說，知音的每一次發展和騰飛，都伴隨着體制機制的創新和發展瓶頸的突破，『知音的發展史，就是一部管理機制改革創新史。在改革創新上，我們始終走在前面』。 體制改革：甩掉不合時宜的舊衣服 用胡勛璧的話來說，知音集團從創辦起就是改革的產物。『剛把我從【湖北青年】調過來籌辦【知音】不久，得知【知音】沒有財政撥款，完全依靠自主經營，自負盈虧。我們就像一下子被扔進海里，不得不學着游泳，不然就會被淹死。』 把生存的壓力扛在肩上，使得尋找體制機制突圍的必要性和緊迫性都得以凸顯。 胡勛璧說，知音從一開始就注重建立健全鼓勵競爭的激勵機制和內部管理制度，以最大程度地激發員工的戰鬥力。 知音在湖北省委大院辦公樓頂層閣樓辦公時，知音人最大的特點，就是奔跑着上班。 知音編輯出差，給人印象是他們特別忙，特別緊張，丟下行李就找作者，聯繫線人，着手採訪。 與知音談合作，無論是廣告商，還是發行商、印刷商，都感覺到知音人是把公家的事當着自家的事來辦。 以上這些，固然出於知音人的高度事業心和責任感，還因為知音有着嚴格的考勤、出差以及內核審計制度。 此外，為了適應市場競爭，知音還建立了涵蓋人事、財務、分配以及經營、採購、汽車管理、辦公室管理等各個方面的制度。胡勛璧說，這些制度的建立，不僅堵住了漏洞，控制了成本，更重要的是樹立了正氣，形成了健康向上的企業文化環境。建立在這個基礎上的員工積極性才會持久。 員工的積極性有了，胡勛璧也在考慮，如何建立雜誌社領導班子成員的考核激勵制度。在當時的環境下，涉及提高負責人的收入非常敏感，因此在最初幾年裡，編輯和經營骨幹的收入，比雜誌社領導的收入要高得多。這種情形不改變，知音的長期發展將會受到根本性影響。這是擺在胡勛璧面前的又一個急需突破的『瓶頸』。 1992年，鄧小平南巡講話掀起了中國改革開放的又一輪高潮。對於知音來說，這一年也是其發展史上的一個重要節點。 這一年，【知音】在全國期刊中率先實行經營目標管理責任制，將期刊經營效益與管理層的收入分配掛鈎。 這年的春天，胡勛璧陪同省婦聯分管知音的副主席郭瓊樓，前往深圳、珠海等改革開放城市，進行了10來天的深入考察。回到武漢，胡勛璧在辦公室關起門來苦幹兩周，起草了對雜誌社領導班子成員實施目標責任制管理的方案。 經營目標管理責任制的主要內容有三個方面：一是進一步明確規定雜誌社作為一個經營實體，實行自主經營、自我發展、自我約束的現代企業管理方式。二是將完成目標任務的情況與雜誌社總體工資獎金水平掛鈎。在分配上進一步明確了責、權、利。第三個方面也是最重要最核心的內容，將完成目標任務情況與領導班子成員的工資獎金掛鈎。超額完成任務，按一定比例提高工資獎金額度，未完成目標任務，就按一定比例扣減工資獎金額度。上不封頂，下不保底。 『由於雜誌社的業績與收入直接掛鈎，多勞多得、少勞少得、不勞不得，全體職工、管理骨幹包括領導班子成員工作熱情空前高漲。』胡勛璧說，這也促成了1992年後發行量的井噴，以及經濟效益的迅速提高：承包前的1991年利潤為99萬元，而1992年達到223萬元，1993年為330萬元，1996年為2000萬元，1997年為3200萬元。 但知音沒有固步自封，而是一直在『革自己的命』，『解放自己』。 2000年，知音又在全國報刊界率先由事業單位轉制為企業，成立知音期刊出版實業集團，進行全方位市場化運營，以消除事業體制的種種約束。 『我們的改革是自發的，事業單位工資管理與企業經營管理不相容，不好建立市場分配機制，我們老早就把很多東西改掉了，2000年前有些高管就有百萬年薪了。我們認識到，必須根據自身的需要來改革。』胡勛璧說。 到了2000年，知音在經歷一段快速發展期後，前進步伐有所放緩，遇到了發展瓶頸期，發行量一度處於徘徊狀態，體制的束縛力凸顯。『我們覺得，轉企改制後，機制的靈活讓其可以利用更多的市場因素促進刊物發展，從而更好地利用市場機制並贏得市場。』 沒有改之前，知音的內部管理已經企業化，卻披着一件事業單位的外衣，在胡勛璧看來，這就如同一個胖子硬要穿一件小衣服一樣。 他說：『我們按照市場規律辦刊，進行得熱火朝天，但有的管理部門檢查時會提出一些不合相關規定的問題，事業單位的體制約束嚴重製約了我們的發展，轉企是雜誌社實現跨越式發展的必然途徑。』 從今天事業單位風起雲湧的轉企改革潮中回望12年前知音的主動改革，不能不感嘆知音人的高瞻遠矚和遠見卓識。 『不斷地改革創新，在促進事業發展的同時，也讓我們的眼界更為開闊。』胡勛璧說，改制後，企業更加大膽、開放地按照市場規律進行經營和管理，成效明顯。【知音】雜誌的月發行量一度由420萬份增至630萬份，集團利稅也增長了一倍。 2006年8月，知音進一步轉企，正式組建湖北知音傳媒集團。2011年1月，湖北知音傳媒集團有限公司、湖北知音文化投資有限公司、湖北知音傳媒股份有限公司同時掛牌成立，這標誌着知音傳媒完成了最終的整體改制，為知音的上市打好了堅實基礎。 分配製度改革：一版幾元的差距調動了編輯的積極性 在任何組織內，分配製度改革永遠是改革的核心。在知音，『編輯按版面計酬制』、『後勤人員封閉式獎金發放制』、『承包經營責任制』被視為三大法寶。當時這被業界統稱為『知音模式』。 『編輯按版面計酬制』在知音一直在施行。從創刊之日起，知音就沒有按照當時慣常的做法吃大鍋飯，而是在國家規定的工資標準外實行獎金浮動制。 在那個普遍不富裕的時代，即使獎金顯得微不足道，實行浮動制因此也遭受了上上下下的壓力。但為了調動編輯的積極性，他們還是頂住壓力實行了浮動獎金制度。當時，一個版面只有幾元錢的差別，可就是這點差別，調動了編輯的積極性。 1991年，隨着經濟效益的增長和獎金分配水平的提高，【知音】又進一步拉大分配差距，先後將全部獎金和工資納入浮動分配。因為那時出現了有的人拿着雜誌社的固定工資，卻在外面兼職的不良現象。 來源：中國青年報 |
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