兒科診所行業報告·醫療資源向基層轉移，民營兒科連鎖診所興起 ...

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■來源丨動脈網

近來年，連鎖兒科診所在一二線城市不斷出現。以兒童保健和疾病預防爲特色、裝修童趣十足、接納聯合了體制內醫生資源的私立兒科診所正在迎來爆發。

近日，探針資本針對該領域製作了年度行業報告，由動脈網獨家發布。

一、需求旺盛

兒科需求不斷上漲，是這些年的顯著趨勢。原因有幾個：

（1）人口結構的變遷，1983-1992是中國的生育高峰，新生兒出生率一直在10%以上，這批嬰兒潮出生的人群如今步入結婚生子的年齡，於是新生兒及兒童出現；

（2）二胎政策的鬆動進一步促進了生育，這也增加了需求；

（3）社會養育意識的變化，這批獨生子女生育後代，更傾向於選擇精細化的養育方式，相對應的就是對於兒童類的服務質量整體提升。這在兒科醫療領域尤爲明顯，家長更願意去選擇優質的兒童醫療機構。

二、供給缺失

然而，公立醫院兒科醫生存在巨大缺口，本就供給偏少，且目前還在大量流失。【中國兒科資源現狀白皮書】顯示，目前兒科醫生缺口多達86042名，而且預計未來幾年內這個數字還將上漲。

根據【2015年中國衛生統計年鑑】公布的數據顯示，近5年來，中國兒科醫生總數從10.5萬下降到10萬，目前平均每1000名兒童，只配備0.43位兒科醫生，這一數值遠低於全國平均每1000人配備2.06名醫師的水平。

中國兒科人才稀少的原因有幾方面：

（1）兒科專業招生少，兒科醫生的供給相應減少；

（2）兒科醫生在學術和事業上的發展也受到影響。比如申請國家自然基金要與成人科競爭，機會相應的就減少；

此外，一些中國特色的國情還使得兒科醫生不斷從體制中流失：

（1）兒科用藥量少，以藥養醫的背景下，兒科收入低，工作量大；

（2）兒科溝通的複雜性，兒科醫生往往需要面對多名精神緊張的患兒家屬（包括父母、祖父母或外祖父母），常見的醫患溝通困難在兒科更爲嚴重。

三、政策鼓勵

政策制定者顯然已經意識到了這些問題，2016年，爲緩解中國兒童醫療衛生服務資源短缺問題。

經黨中央、國務院同意，國家衛生計生委、國家發展改革委、教育部、財政部、人力資源社會保障部和國家中醫藥管理局制定了【關於加強兒童醫療衛生服務改革與發展的意見】，對於社會化力量舉辦兒童專科醫療機構持鼓勵態度。

回溯之前各部委出台的一系列政策文件，皆對社會化力量辦醫持鼓勵態度。

如2015年6月國務院辦公廳印發的【關於促進社會辦醫加快發展的若干政策措施】，以及2010 年11 月國務院通過的【關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見】，明確指出『鼓勵社會資本進入醫療服務領域』。

2017年更是連續出台多項政策鼓勵社會化辦醫，例如5月頒布的【關於支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務的意見】進一步明確表示『打造一大批有較強服務競爭力的社會辦醫療機構，形成若干具有影響力的特色健康服務產業集聚區，服務供給基本滿足國內需求，逐步形成多層次多樣化醫療服務新格局。』

8月國家衛計委再印發【深化『放管服』改革激發醫療領域投資活力的通知】提到，要進一步簡化醫療機構審批程序，對二級及以下醫療機構的設置審批與執業登記『兩證合一』。

同時拓展社會投資領域，推動健康服務業新業態發展。這些都是創辦兒科診所的有利因素。

此外，各級政府的多點執業政策亦助力兒科醫師多點執業，利好兒科連鎖診所發展。

四、基層醫療興起

未來幾年，醫療資源下沉是大勢所趨。根據平安證券研究所的測算，醫院住院服務占比的變動不會太大，但醫院門診服務將大比例向基層轉移，這也是民營兒科連鎖診所逐步興起，接納部分萎縮的公立醫院兒科業務的機遇。

五、進入壁壘較高

（1）醫療執業資質壁壘

爲了合理配置醫療資源，最大限度的滿足人民群眾對醫療衛生服務的需要，中國衛生主管部門對醫療資源進行了統一規劃和科學控制，新辦醫療機構的設置審批都要從嚴按照規劃進行，以避免醫療資源的重複配置形成資源浪費。

兒科連鎖診所需向衛生主管部門申請醫療機構執業許可證，並對診療科目範圍有嚴格約束。

（2）醫學人才壁壘

醫學專業人才是醫療服務行業的核心資源，是兒科連鎖診所創建其核心競爭力的保障。人才壁壘意味著企業在專業技術、服務等各方面的競爭優勢。現階段，中國高等兒科醫學人才主要集中在大型三甲醫院和科研院所。

提供富有競爭力的工作條件和工作機會，吸引醫學專業人才爲己所用，是該領域新進入者要面對的挑戰。

（3）管理壁壘

採用連鎖化經營兒科連鎖診所，以期實現快速擴張的專業醫療機構目前並不多。究其原因，新進入者自身管理水平和運營經驗的不足可能是制約其擴張的主要原因之一。

兒科連鎖診所作爲一種重服務質量的業態，與眼科、口腔診所等高度標準化、高度依賴器械的醫療服務機構有較大不同。

該領域的參與者必須在發展實踐中結合自身管理經營特點，建立適應外部市場環境的管理經營模式。新進入者不可能期望在短期內通過簡單複製其他企業的管理經營模式，來實現自身的發展和壯大。

（4）品牌壁壘

品牌認知度是品牌資產的重要組成部分，它是衡量消費者對品牌內涵及價值的認識和理解度的標準。

品牌認知是公司競爭力的一種體現，有時會成爲一種核心競爭力，特別是面向家長進行醫療服務選擇時，品牌的內在意義、信任度及其所代表的圈層文化就極爲重要。

兒科連鎖診所的主要客戶爲兒童及其家長，這類消費者有自發、天然的社交傳播渠道，他們會傾向於根據兒科連鎖診所的品牌的熟悉程度、信任度和文化圈層認同來決定購買行爲。

這種消費者的認同行爲需要一定時間的培養，一旦形成，就很難遷移，這是行業後進入者面臨的巨大挑戰。

（5）地理半徑壁壘

通常認爲，兒科診所的覆蓋半徑在3公里，超過這個半徑，消費者就診的決策意願會大大降低。

目前，常見的選址方式有兩種：一是選擇中產階級聚集居住的中高端小區，這類小區通常交通較爲便捷，而且附近有幼兒園和中小學校，這種選址天然有獲客優勢。

另一種是選擇人流旺盛的中高端的商圈Shopping Mall，與童裝、玩具、兒童教育機構等相鄰，也會有不俗的客流。

結合兒科診所的有效輻射範圍，一旦占據了某一地理位置，獲客上量，形成品牌認同，則會造成對新入者較有力的狙擊。

六、競爭格局初現

目前各地已經出現了一批兒科連鎖醫療機構，簡要梳理如下：

目前看來，位於北上廣深的兒科診所無疑是資本關注的重點，已獲融資的兒科醫療機構都位於這片區域。

此外，川渝、武漢、鄭州等人口基數大、經濟增長快、戶籍制度寬鬆、中產階級消費能力充足的中心城市也有可能出現規模較大的兒科連鎖醫療機構。

此外，全科診所和日間手術室的部分業務模式、獲客方式、門店裝潢、人力資源管理體系等也可供借鑑和參考。例如，日間手術室是否可與兒科診所進行有機結合。

七、參考案例

（1）新世紀醫療

新世紀兒童醫院是鼎暉投資的以中高端兒童全科爲主，搭配高端產科的連鎖醫院。2017年1月在香港上市，股票代碼爲1518 。集團公司以以北京新世紀兒童醫院爲標杆模式，與北京、天津、成都、蘇州和大連當地最好且唯一的公立三甲兒童醫院及婦產醫院合作。

目前有6家兒童、婦兒醫院，在北京、天津、成都、蘇州和大連5個城市運營。2013年、2014年和2015年，其門診人數爲8.19萬、8.76萬和9.57萬，門診收入及占總收入比例均逐年攀升，這也側面顯示了兒科連鎖診所的業務發展前景。

（2）育學園

北京崔玉濤育學園兒科診所是崔玉濤兒科健康管理中心旗下的兒童醫療機構。由崔玉濤及其醫生團隊建立並運營。崔玉濤，原先就職於北京和睦家，有約500萬微博及其他自媒體粉絲，2016年離職創辦了自己的兒科診所。

診所包含了兒童保健門診、常見疾病門診和兒童專科門診。兒科健保是崔玉濤兒科診所的主營業務，以嬰幼兒和兒科的生長發育爲主。相比常規的兒童疾病診療，兒保業務的毛利更高，且對患兒及其家長有較強的把控力。

（3）唯兒諾

2014年唯兒諾兒科在上海成立，融合中西育兒的兒保模式，走美式家庭醫生線，在上海、深圳、杭州有8家診所。

主要爲0-18歲兒童提供高品質的疾病診斷、個性化治療以及保健服務。提供兒全科門診、兒保門診、兒童眼科門診、兒童牙科門診等服務，並與部分大醫院合作，開展了綠色轉診。

另外，信息化建設也是其特點之一，門店運用了線上管理手段，其獨立開發的會員系統給每一位兒童建立個人檔案，其中包括兒童的健康數據、家庭成員的病史、生活習性等，還開發了手機雲端系統，幫助每位家庭成員隨時查看健康數據，全天候的提供各種諮詢及預約服務，此舉有利於與孩子和家長建立長期關係，也是其家庭醫生落地的方式之一。

（4）昱博士兒科連鎖

昱博士兒科連鎖是一家位於重慶的兒童專科連鎖機構，截止2017年9月，旗下共有5家門診，在重慶兒科領域規模最大，已完成標準化體系建設。

昱博士開設的兒童門診致力於兒童常見病、多發病的診療，同時開設特色兒童保健項目，如精品兒保、生長發育評估和治療、小兒過敏治療、小兒哮喘治療等。目前正在加強信息化建設，同時推進家庭醫生計劃。

（5）優仕美地

優仕美地是一家日間微創手術中心，日間手術在國外很流行，已占歐美發達國家擇期手術總量的80-90%，幾乎90%以上的外科手術都可以採用微創手段解決。這種模式在國內剛剛起步，或許可與兒科診所有機結合，可供參考。

八、看好家庭醫生模式，兒保是拳頭產品

探針資本看好的模式是：

• 底層做信息化建設，整合患者信息。

• 中層做家庭醫生服務。

• 最表層重點突出兒保業務。

最底層的信息化建設是技術基礎，不同連鎖門店的用戶基本信息需要做到互聯互通，並整合就診記錄和隨訪記錄，此爲推動家庭醫生服務的基礎；若沒有完整的患者信息，家庭醫生的把控力不足。

中層的產品形態爲家庭醫生，因爲普通門診業務（walk-in）對患兒及其家庭的把控力不足，無法做到真正的預防醫療和健康管理；但家庭醫生模式有很強的用戶黏性，可以進行主動的健康管理，未來有更大的想像空間，例如和保險相結合。

家庭醫生的獲客層面，除了最初的口碑傳播，新媒體運營、醫業合作、學校、幼兒園、第三方合作（如銀行高淨值用戶、財務管理公司、BBA/特斯拉車主會、月子中心等）等渠道均需要開拓。

最直接面向消費者重點呈現的產品/業務形態是兒童保健業務。常規的兒科診療業務肯定需要不斷推進，而重點要突出的是兒保業務，此爲家庭醫生的入口。

兒保的核心其實是解決新一代中產階級家長的焦慮感，新一代父母願意精細化撫養後代，且有支付能力，兒保是化解家長育兒焦慮的最直接的產品。當這條路初步走通，接著便可嘗試與商業保險公司合作。

九、關注人力資源建設

在兒科連鎖醫療領域，人力資源管理重點關注的領域有三類：

• （1）招聘與配置；

• （2）培訓與開發；

• （3）員工關係管理。

首先，醫生招募一直是制約連鎖兒科診所發展的因素之一，從知名大醫院乃至海外醫院挖人是一種方式，但成本極高，從區縣醫院招募是目前較爲可行且成本較低的模式，此外也可有從網際網路渠道招募如丁香園論壇招募的方式。同時，醫生梯隊的建立也很重要，例如中年資醫生帶領低年資醫生入門。

其次，員工培訓是需要重點投入精力的領域。培訓分爲兩大類：

• （1）專業技術和培訓。

• （2）服務意識培訓。

前者是整個服務的基礎，兒科醫療服務和口腔、眼科、醫美等高度依賴器械、流程高度標準化的醫療服務不同，要求醫生和護士具有更爲全面的專業能力，於是如何向員工提供專業技能方面的培訓就顯得極爲重要，除了內部高年資醫生的講解和指導，爲員工提供各類學術交流的渠道也較爲重要。

如果可行，民營連鎖兒科醫療機構與公立醫院聯合培養兒科醫生是不錯的方式之一。後者是指服務意識的建立，體制內的醫生的服務意識（親和力等）往往有較大提升空間，這點可以在入職培訓時講解。如果實施良好，則服務意識會細化在日常運營中，成爲兒科品牌的一部分。

最後要單獨講解的是門店管理者的角色人選。

我們訪談了各類民營診所後，傾向於建議由護士擔任兒科門店的管理者，這和兒科的特點有關。兒科醫生有較強的醫療專業知識，但通常並不擅長統籌管理門店，加上兒科業務的多元性，標準化程度較低，所以兒科醫生並非門店最佳管理者人選。而護士本身就統籌協調了諸多管理職能的事項，更合適作爲店長，並按門店合伙人的方向培養。

九、小結

外部市場環境已經和正在發生變革。由於人口結構改變、二胎政策刺激和居民消費育兒意識的提升，兒科醫療的需求不斷升溫。但另一方面，供給端嚴重不足，兒科專業醫生招募本就偏少，而公立醫院的兒科醫生還在大量出走。

政策制定者已然意識到了兒科醫療供需失衡的問題，於是出台了一系列政策鼓勵社會化力量舉辦兒科醫療服務，並促進多點執業進一步開發。

投資標的方面，我們看好的模式爲：底層有較爲完善的信息化系統做支撐，可以有效整合患者基本體徵數據、就診報告、隨訪記錄；中層形成了以家庭醫生模式爲核心的服務體系，對患者及其家庭有較強的把控力，很推進健康管理工作，而非僅僅是常規兒童疾病診治；表層是以兒童保健爲拳頭產品，並且有和商業保險公司合作的能力。

探針資本是於2017年成立的企業管理及財務顧問公司。公司專注於醫療健康領域，爲曾獲得過醫療投資的企業提供財務顧問、戰略梳理、財務梳理、產品落地、高端人力資源等服務，目前已完成天使輪融資。創始團隊來自國內一線醫療基金、醫療行業財務顧問和上市公司。

I版權聲明

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